Tầm nhìn và kế hoạch chiến lược

09:06 SA @ Thứ Sáu - 10 Tháng Hai, 2006

Nói cách khác, hầu hết các công ty và tổ chức cần có tầm nhìn và kế hoạch chiến lược nhưng rất ít có được điều đó. Hơn nữa, một số tổ chức nghĩ rằng họ có rồi và không cần nữa.

Bạn cần có một tầm nhìn và kế hoạch chiến lược cho tổ chức của mình, nếu một trong số những điều sau đây là đúng:
- Bạn đảm nhiệm công việc ban đầu nhằm tạo ra những kết quả có tính chất đột phá cho tổ chức và bạn là một trong số những thành viên thực hiện hay là người lãnh đạo.

- Tổ chức của bạn đang hoạt động trì trệ trong những phạm vi then chốt để đạt thành công trong kinh doanh (chi phí hoạt động, sự thoả mãn của khách hàng, chất lượng hàng hoá dịch vụ, vv..) và bạn được yêu cầu giúp đỡ thực hiện vấn đề này.

- Bạn cần ưu tiên đầu tư giữa các công việc cần cải tiến mà với số tiền hạn chế (tổ chức không thể thực hiện được).

- Bạn được yêu cầu thiết lập những mục tiêu ngắn và dài hạn cho tổ chức trong những phạm vi hoạt động chủ chốt.

Nói cách khác, hầu hết các công ty và tổ chức cần có tầm nhìn và kế hoạch chiến lược nhưng rất ít có được điều đó. Hơn nữa, một số tổ chức nghĩ rằng họ có rồi và không cần nữa. Hãy xem xét các yếu tố cơ bản cho một tầm nhìn và kế hoạch chiến lược mà có thể dẫn đến sự cải tiến vượt trội, được biểu thị trong giản đồ bên dưới. Bạn có thể nghĩ về yếu tố nào trong số đó mà bạn có thể áp dụng cho tổ chức của mình.

Những rào cản để có được tầm nhìn và kế hoạch chiến lược

Nếu như kế hoạch chiến lược và tấm nhìn là rất quan trọng, vậy thì những rào cản tạo ra chúng là gì? Hay nói cách khác, điều gì có thể bảo vệ được tổ chức của bạn tránh khỏi những sai lầm trong tầm nhìn và kế hoạch chiến lược.

Sự nhận thức

Trong nhiều trường hợp, sự nhận thức là một vấn đề cốt yếu. Công việc diễn tiến theo từng ngày, và các nhu cầu cấp thiết của những vấn đề ngày hôm nay có thể đang hoàn toàn cuốn hút lấy. Chúng ta sẽ không đủ sức để giải quyết ngay nhưng vấn đề trước mắt mà mỗi ngày nên giành ít thời gian để thực hiện nó. Có thể là như vậy. Thực tế nếu thiếu một tầm nhìn và kế hoạch thì tổ chức của bạn sẽ hoạt động trì trệ và phải mất nhiều thời gian để đương đầu hơn là đáp ứng những nhu cầu của khách hàng.

Những dấu hiệu bạn có thể nhận thấy:

- Nhiều công việc khởi đầu, diễn ra và hoạt động với hiệu quả kém.

- Những công việc cải tiến bước đầu dường như không liên quan tới nhau, mỗi nhóm thực hiện riêng công việc của mình.

- Khi đến thời điểm ưu tiên cho cơ hội và phân bổ tiền đầu tư thì lại không biết rõ ràng khoản tiền là bao nhiêu, cho ai, và việc quan trọng nhất phải làm là gì.

- Rất khó để nói khi nào bạn thành công – không có lộ trình nào tồn tại để lập biểu đồ cho sự tiến bộ của bạn.

- Không thể biết rõ được liệu những hoạt động hiện hành sẽ đưa tổ chức đến nơi bạn cần hay không, bởi vì không ai chắc chắn được đó là ở đâu.

- Bạn và tổ chức của bạn giành hầu hết thời gian để chống lại khủng hoảng.

Nếu bất cứ dấu hiệu nào trong số này là đúng, thì bạn nên nhận thức rằng một bộ phận then chốt đang mất đi. Nói cách khác bạn không có tầm nhìn và xu hướng chiến lược hợp lý mà có thể dẫn đến sự hoạt động không hiệu quả.

Lòng nhiệt huyết

Rào cản thứ hai là thiếu lòng nhiệt huyết. Sự thiếu vắng động lực thúc đẩy để thực hiện công việc này có thể xuất phát từ sự thiếu kinh nghiệm trong việc phát huy hiệu quả những tầm nhìn và kế hoạch để có thể tiếp lực cho tổ chức, hay từ những kinh nghiệm trước với sự thực hiện “tầm nhìn” yếu kém không có kết quả.

Động cơ thúc đẩy là một rào cản khó vượt qua. Động lực thúc đẩy có thể bắt nguồn từ sự thu hút – kéo người khác hướng tới sự tiếp cận hoặc áp dụng sự quản lý giống như việc lập ra tầm nhìn và chiến lược, hay từ việc tránh né nỗi đau – đòi hỏi phải thoát khỏi tình trạng thất bại trong kinh doanh hay sự thất bại tiềm ẩn cả với tư cách cá nhân và với tư cách tổ chức. Thông thường tổ chức không phải là người chèo lái. Tuy nhiên vì những vai trò thay đổi của những nhà quản lý để vừa trở thành những người huấn luyện vừa là những nhà lãnh đạo, vấn đề lãnh đạo then chốt là dẫn dắt như thế nào từ một vị trí có sẵn, dựa trên quan điểm tương lai, và một kế hoạch mà tại đó tổ chức của bạn đạt được.

Sự hiểu biết

Đối với những đội ngũ làm việc mà nhận thức được việc thiếu tầm nhìn và kế hoạch, mong muốn tạo ra chúng, thì trở ngại tiếp theo là phải biết cách làm như thế nào. Bạn làm gì đầu tiên? Bạn có cần đội ngũ làm việc không? Bạn lựa chọn đội thế nào ? Ai đóng vai trò chủ chốt? Làm thế nào có thể nhận ra được tầm nhìn hiệu quả và kế hoạch có tính chiến lược từ xuất phát điểm kém? Làm thế nào đạt được sự bảo trợ để thực thi điều đó? Bạn giao tiếp với các nhân viên khác thế nào về những gì bạn đang làm cốt để họ cảm thấy gắn bó và hiểu biết được nhiều? Bạn đảm bảo sự liên kết với khách hàng và sự chỉ đạo kinh doanh như thế nào? Đạt được sự hiểu biết này sẽ là mấu chốt cho sự thành công trong việc sáng tạo và duy trì tầm nhìn, kế hoạch của bạn.

Khả năng hành động

Nếu ba yếu tố trên bao gồm nhận thức, lòng nhiệt huyết và sự hiểu biết được đáp ứng, liệu đội ngũ làm việc có khả năng hoạt động dựa vào sự hiểu biết này để tạo ra tầm nhìn và kế hoạch chiến lược? Biết được học thuyết, hành động dựa trên học thuyết đó nhằm thu được kết quả. Cũng như các sự kiện thể thao, bạn có thể biết cách chơi như thế nào, nhưng việc chơi tốt và biết cách chơi là hoàn toàn khác nhau. Yêu cầu chủ yếu là phải luyện tập, và chỉ với luyện tập một số còn chơi tốt hơn cả những người khác. Trong quá trình đặt ra tầm nhìn và kế hoạch, sự tương đồng là đương nhiên. Đội ngũ làm việc cần có khả năng hoạt động để tạo ra tầm nhìn và kế hoạch chiến lược thành công. Khả năng này nên được coi là nhân tố khi lựa chọn đội ngũ làm việc và sử dụng nhưng tư vấn viên.

Liên hệ với sự thay đổi kinh doanh, hay việc thiết lập lại quá trình kinh doanh.

Nhân tố thành công chủ chốt cho nỗ lực thanh đổi sẽ là tầm nhìn của bạn, và tầm nhìn đó đóng góp vào kế hoạch dài hạn cho tổ chức của bạn như thế nào. Liên hệ với hình ảnh trong tương lai, kèm theo những kế hoạch cụ thể, từng bước cũng là yếu tố cơ bản để thay đổi sự quản lý. Nếu tôi bị buộc phải giảm những nhân tố trên xuống còn ba, thì sẽ là: Trách nhiệm hỗ trợ quản lý cao nhất, tầm nhìn tương lai có sức thu hút cao và sự thay đổi quản lý.

Bạn cũng cần kết nối những kế hoạch và tầm nhìn với biện pháp thành công của mình, Tầm nhìn của bạn là xuất phát điểm cho việc đặt ra mục tiêu, phản ánh trong phương pháp tiếp cận mà lần đầu tiên được người Nhật sử dụng, gọi là “kế hoạch Hoshin” (trích ”Winning with quality” , Wesner, Hiatt, Trimble, 1995).

Trong quá trình này, ghi nhớ rằng tầm nhìn của bạn sẽ chi phối tiến trình kế hoạch và là gốc rễ của những mục tiêu ngắn hoặc dài hạn mà từ đó bạn có thể tính toán được sự thành công cho sự thay đổi ban đầu.

Kết luận
Những tổ chức không muốn tiếp tục đối chọi nữa và muốn mang lại sự phối hợp xung quanh những công việc cải tiến ban đầu đều đòi hỏi phải có tầm nhìn và kế hoạch chiến lược. Bước đầu tiên để có được nó nhận diện được những rào cản, và làm rõ được những hành động cần thiết để phá vỡ rào cản. Đối với từng rào cản thì liệu pháp lại khác nhau, và sự nhận diện đúng những rào cản đó là một bước khởi đầu đầy quan trọng. Trong trường hợp thay đổi phương hướng kinh doanh, thành công hay thất bại sẽ phụ thuộc vào sự hiệu quả và sức mạnh của tầm nhìn và kế hoạch chiến lược.

Bình luận bên lề
Nhiều lần chúng ta bắt gặp phải những mô hình cải tiến kinh doanh không hữu dụng hơn cải tiến có tính chất cá nhân, Tôi tin điều này là đúng với mô hình thay đổi được sử dụng trong bài báo này khi thảo luận về tầm nhìn và lập kế hoạch chiến lược. Hãy lấy một vài ví dụ từ đời tư của bạn mà bạn muốn thay đổi nhưng lại không thành công (về bản thân bạn hoặc về một ai khác). Sau đó tự vấn bản thân xem nên phân tích ở đâu khi đạt được sự thay đổi đó: nhận thức được vấn đề và điều đó tác động đến những yếu tố khác như thế nào, lòng nhiệt huyết hay động cơ thúc đẩy để làm mọi việc, hiểu biết được việc làm thế nào để tiến tới thay đổi nó, khả năng thực hiện những bước cần thiết, hay sự tăng cường thoả đáng để giữ sự thay đổi đúng chỗ, Sức mạnh đằng sau khung làm việc là liệu pháp khác nhau phụ thuộc vào từng sự phân loại, và một khung làm việc như vậy làm cho vấn đề trở nên sáng tỏ cốt để đạt được sự tiến bộ.

Nguồn:
Cập nhật lúc:

Nội dung liên quan

  • Giá trị và tầm nhìn

    04/02/2006Hoàng Quỳnh LiênGiá trị tạo ra nền tảng của hình thức quản lý trong một doanh nghiệp. Giá trị cung cấp bằng chứng về thói quen, và do đó, có ảnh hưởng đáng kể tới các quyết định marketing...
  • Phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanh

    24/01/2006Mai Thùy Tranggiao lưu kinh tế - văn hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp cũng không nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế.
  • Tư vấn chiến lược kinh doanh có phải là một nghề lâu dài?

    30/12/2005Nguyễn Thu Hà
    Tư vấn quản lý doanh nghiệp có thể là sự thách thức, là cơ hội và cũng là một bước khởi đầu thuận tiện trong nghề nghiệp của bạn. Trong suốt quá trình làm việc của bạn, bạn sẽ phải đối mặt với một số phát sinh khác nhau liên quan đến chiến lược và tổ chức, cũng như là hoạt động giao dịch mua bán.
  • Chiến lược hay chiến thuật?

    23/11/2005Trong marketing, những hoạt động mang tính chiến thuật thường thể hiện được hiệu quả tức thì và hiệu quả ấy là điều bất cứ ai cũng mong muốn. Thế nhưng, khi không có một chiến lược marketing rõ ràng, một tầm nhìn bao quát, chắc chắn Công ty của bạn sẽ bị lạc vào cái vòng luẩn quẩn, phí tiền bạc lẫn thời gian.
  • Doanh nghiệp cần một chiến lược phát triển!

    29/10/2005Ths. Bích NgọcThật không thể hiểu nổi nếu một vận động viên chạy marathon không lường trước được chặng đường đua của mình và thế là sức chỉ chạy được 5.000m, lại tham gia cuộc đua 10.000m, dốc toàn bộ sức lực cho 2.000m đầu tiên rồi sau đó lê chân không nổi… Để tồn tại và phát triển, nhà doanh nghiệp cần xd cho mình một chiến lược…
  • Xây dựng chiến lược CNTT hiệu quả trong doanh nghiệp

    25/10/2005Hoàng Quỳnh Liên“Ngày nay, tất cả mọi công ty đều có liên quan đến ngành CNTT. Sự khác biệt nằm ở chỗ họ sử dụng công nghệ đó như thế nào.” Tuyên bố của ông Percy Barnevik, giám đốc tập đoàn ABB cách đây khá lâu nhưng vẫn mang tính thời sự. ...
  • Quản trị chiến lược

    21/09/2005Hoàng Quỳnh LiênQuản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý.
  • Khái niệm chiến lược kinh doanh

    07/07/2005“Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”...
  • Suy nghĩ chiến lược

    07/07/2005Suy nghĩ chiến lược là chìa khóa để có được sự quản lý tiên phong thành công.
  • Chiến lược kinh doanh mới theo kiểu IKEA

    10/05/2004Tuyết MaiKhông như các doanh nghiệp khác, Ikea, hãng bán lẻ đồ nội thất hàng đầu thế giới của Thụy Điển còn thành công hơn khi tung ra chiến lược chinh phục khách hàng nhiều thế hệ. Chiến lược này đã góp phần mang lại doanh thu 11,3 tỉ euro trong năm 2003 cho công ty có 180 cửa hàng ở 30 nước trên thế giới này
  • xem toàn bộ

Nội dung khác